Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к цифрам, взяв за основу ремейк «Угнать за 60 секунд» — ленту, при заявленном стомиллионном бюджете собравшую в мировом прокате около двухсот сорока миллионов, и названную Майклом Эйснером одним из главных хитов Walt Disney Company за 2000-й год. На первый взгляд, все довольно радужно. И даже по известной формуле «бюджет х 2 = выход в ноль» студия не осталась внакладе. Однако, по конфиденциальным финансовым отчетам, картина вырисовывается не столь оптимистичная.
(Во избежание вопросов я уточню, что цифры цитируются из книги Эдварда Джея Эспейтна «Большое кино: Деньги и власть в Голливуде», об авторитетности которой говорит титул «Лучшая книга года по версии Entertainment Weekly» и восторженные ревью таких связанных с индустрией изданий, как BusinessWeek, The Wall Street Journal и The New York Times).
$90-100 млн. — бюджет
$232-237 млн. — мировые сборы
$16-29 млн. — чистая прибыль
Чистую прибыль студии мы получили, разделив пополам итоговую кассу (мы помним, что порядка 50% сборов достается кинотеатрам) и вычтя из результата бюджетные затраты. Кажется, все не так уж и плохо, но вот как обстоят дела по документам.
$103,3 млн. — физический бюджет (деньги, потраченные на съемки)
$23,3 млн. — логистика (перемонтаж, согласно требованиям MPAA; косметическая правка; местные налоги; страхование; печать копий; рассылка по кинотеатрам)
$67,4 млн. — общемировая рекламная кампания
$12,6 млн. — контрактные отчисления всевозможным Гильдиям и Союзам
В сумме выходит $206,6 млн., которые были потрачены на фильм и его встречу со зрителем. Но ведь кассовые сборы по-прежнему превышают затраты! Что ж, давайте посмотрим, добрались ли заработанные лентой $240 млн. до диснеевской казны.
$139,8 млн. — доля кинотеатров
$102,2 млн. — доля Buena Vista и Buena Vista International
Получается, что потратив на фильм $206 млн., студия увидела только $102 млн. Но ведь и это еще не чистая сумма: если вычесть из нее зарплаты производственного, дистрибуционного и маркетингового отделов, а также накладные расходы ($41,8 млн. и $17,2 млн. соответственно), оказывается, что «один из главных хитов» опустошил кошелек мейджора на $160 млн.! Какой же смысл в бизнесе, приносящем такие убытки?! И тут мы подходим к обширнейшей теме, недавно уже поднимавшейся в комментариях.
Как известно, Голливуд сегодняшний и Голливуд Золотой Эры — две абсолютно разные Фабрики Грез. Примерно до 50-х годов прошлого столетия Голливуд держался на студийной системе, революционному развалу которой способствовало несколько факторов, начиная с маккартизма и заканчивая антимонопольным законодательством.
Как работал Голливуд прежде? Он производил и прокатывал картины самостоятельно. Каждая из семи крупных студий владела развитой сетью кинотеатров и решала, когда, где и как долго демонстрировать свою ленту. Никаких рекламных затрат не было — премьера и несколько интервью принадлежащим студии изданиям – вот и весь маркетинг. Фильм пышно выходил в крупных городах первым экраном, зрители рассказывали о нем друг другу, возникало сарафанное радио, которое и распространялось по стране. Поскольку звезды были связаны семилетними контрактами с мейджорами, то, по сути, являлись крепостными, и контролировать «сарафан» было легко — ведь студии распоряжались всем паблисти звезд: их поведением, их вкусом, их поступками на публике, их именами (вовсе не Марион Моррисон решил взять себе псевдоним Джон Уэйн — его выбрала студия) и даже заранее составленными сценариями интервью. Больше 95% ежегодной прибыли мейджоров составлял кинопрокат.
Единственной белой вороной слыл Уолт Дисней, работавший против правил. Он предоставлял право дистрибуции своих лент студии RKO, а сам (единственным в Голливуде!) лицензировал своих героев.
То, чем Голливуд живет сейчас — результаты его наработок. По данным на 2003-й год, доля кинопрокатных сборов в ежегодных доходах сократилась до 21% у Disney, 19% у News Corporation (Fox), 19% у Sony (Columbia, Sony. MGM), 18% у Time Warner (Warner Bros., New Line Cinema), 7% у Viacom (Paramount) и 2% у General Electric (Universal). Голливуд зарабатывает лицензированием и мерчендайзингом: тематические парки развлечений, охват смежных медиаплатформ (комиксы, игры, книги, телесериалы, мульфильмы и т.д.), сопутствующие товары — не считая, разумеется, других входящих в состав корпораций компаний. Вот и ответ. Маленькое кино может приносить прибыль, большое чаще уходит в минус, но при этом дает жирных плюс по прикладным статьям. И если «Принц Персии: Пески времени» низко выступает в прокате, это не значит, что Джерри Брукхаймера порет совет директоров — нет, кино — это крохотная часть большого бизнеса, а таблицы кассовых сборов — просто ширма для любопытствующих.
